13 juin 2009

Business Intelligence

Le marché du décisionnel nargue la crise et progresse de 22% en 2008

Selon Gartner, le marché des outils de Business Intelligence (BI) et de gestion de la performance a progressé de 21,7% en 2008, à 8,8 Md$.

Si la crise économique a des effets dévastateurs sur certains secteurs informatiques, les DSI n'hésitant pas à réduire leurs dépenses informatiques, elle permet à d'autres de se développer. C'est le cas du marché du décisionnel et des outils de gestion de la performance, qui a enregistré un chiffre d'affaires de 8,8 Md$ en 2008, en croissance de 21,7% selon Gartner, contre 13% en 2007. Il y a un an, le cabinet d'études prévoyait un ralentissement du secteur, avec une croissance ne dépassant pas les 11,2%.

Dans le détail, les plateformes de business intelligence (BI) génèrent 65,3% du chiffre d'affaires du secteur et les outils d'analyse et de gestion de la performance 34,7% (en hausse de 24,3%). « La demande reste relativement forte même dans un contexte de récession car ces outils contribuent à identifier les sources de coûts et à optimiser le pilotage de l'activité », souligne Dan Sommer, analyste senior chez Gartner.

La consolidation du secteur joue en faveur du marché de la BI

Au cours des derniers mois, le marché du décisionnel s'est concentré autour de grands acteurs. SAP se hisse à la première place grâce au rachat de Business Objects (et précédemment de Pilot et OutlookSoft) . Le groupe détient 23,8% des parts de marché, devant SAS et Oracle/Hyperion (14,6% chacun), IBM/Cognos (11,3%), Microsoft (7,7%) et MicroStrategy (3,2%). « La consolidation du secteur à conduit à une augmentation de la croissance en dépit de l'inévitable rationalisation des produits et des changements organisationnels qu'elle entraîne », note Dan Sommer chez Gartner. Le cabinet d'études a par ailleurs identifié le décisionnel comme étant l'une des dix technologies clés pour 2009.  Il table néanmoins sur un tassement de la demande et un ralentissement du marché en 2009.

Le Monde informatique - par Miléna Nemec-Poncik

19 mars 2009

Pilotage de la performance des SI : analyse de la valeur

Selon l’AFNOR, l’analyse de la valeur est une « méthode de compétitivité, organisée et créative, visant à satisfaire l’utilisateur, par une démarche spécifique de conception, à la fois fonctionnelle, économique et pluridisciplinaire : la valeur d’un produit et/ou d’un service est une grandeur qui croît lorsque la satisfaction du besoin augmente et/ou que le coût de ce produit et/ou service diminue ».

D’un point de vue opérationnel, l’analyse de la valeur se caractérise par l’évaluation systématique de toutes les activités constituant les processus d’une organisation, dans le but de réduire au juste nécessaire les consommations de ressources et les coûts des produits et des services, tout en maintenant la satisfaction des clients.
 
Comme toute organisation, la DSI met en œuvre des moyens humains, matériels et financiers pour produire des biens et/ou fournir des services. Elle doit veiller en permanence à ce que le processus d'allocation de ses ressources présente le plus fort potentiel de création de valeur. Pour ce faire, elle doit être en mesure de produire des services efficaces et performants, de développer son image auprès de ses clients (utilisateurs) et de rechercher des gisements d’économie.
 
De quels moyens une DSI dispose-t-elle réellement pour mesurer et accroître la valeur créée ou perçue ?
 
Il est relativement aisé d’avancer, sans se tromper, que la mesure du contentement des utilisateurs, comme la mesure de la qualité, passe par des enquêtes de satisfaction et des contrôles qualité.
Les enquêtes de satisfaction portent principalement sur l’appréciation des produits et/ou services mis à la disposition des utilisateurs, sachant que la « performance » de ces produits et/ou services est fortement liée à l'ensemble des fonctions et des caractéristiques qu'ils auront aux yeux des utilisateurs.
De la même manière, les contrôles qualité apprécient à posteriori la conformité d'un produit et/ou d’un service selon des critères préétablis, qui renvoie à un (ISO) ou plusieurs référentiels (ITIL, CobiT, CMMI) en vigueur au sein de la DSI.
 
Il est en revanche plus difficile de mesurer les coûts de ces produits et/ou services ; et ce d’autant plus qu’il n’existe pas de modèle « normalisé » de pilotage des coûts.
Le Total Cost of Ownership (TCO), qui exprime le coût total annuel moyen d'un poste de travail dans son environnement informatique, à partir de la définition de profils d’utilisation (administratif, technique, commercial, VIP, etc.) et de la comptabilisation des charges directes (équipements, exploitation, communication, etc.) et indirectes (utilisateurs et indisponibilité), a longtemps donné l’illusion d’être ce modèle de référence. Cet indicateur est un indicateur purement comptable, qui ne fournit en définitive aucune explication sur le processus de formation des coûts et la mise en évidence des liens de cause à effets au travers des activités (analyse du « comment »).
 
En opposition aux méthodes de répartition des coûts par « sections homogènes », l’analyse ABC (Activity Based Costing) propose de répartir ces coûts en fonction des processus de la DSI : « Plan & Design – Implement – Manage ». La méthode consiste, pour un processus donné, à choisir les unités d’œuvre pertinentes pour chacune des activités du processus, afin d’obtenir un modèle de calcul permettant d’analyser la performance du processus (en faisant varier les hypothèses). De la même façon, de nouvelles clés seront définies pour répartir les coûts des activités sur les produits et/ou services de la DSI.
 
Les résultats obtenus deviennent des outils efficaces et pertinents pour aider les décideurs à prendre des décisions et réaliser des arbitrages relatifs au fonctionnement du processus et à l’évolution des coûts des produits et/ou services. Dans un deuxième temps, les impacts des décisions prises pourront être suivis dans le temps, à l’aide d’indicateurs de performance définis par rapport aux objectifs assignés aux processus. On parlera alors d’ABM : Activity Based Management.
L’analyse ABC-ABM vise donc à répartir les charges de structure et de fonctionnement d’une DSI sur ses processus et ses activités, tout en créant un lien de causalité entre les postes de dépenses et les produits et/ou services inscrit à son catalogue.
 
En conclusion, la confrontation des mesures obtenues (satisfaction, qualité, coûts des produits et/ou services) contribue à obtenir le niveau de valeur perçue par les utilisateurs. L’analyse de cette valeur permet à la DSI de mesurer le chemin qui lui reste à parcourir pour s’améliorer et optimiser ses performances au quotidien, en termes de satisfaction, de coûts, de qualité, de compétences…
 
Serge MASANOVIC
VCM Conseil
www.vcm-conseil.fr

27 février 2009

Pour sortir du spleen, pensez lean

Comprendre la voix du client pour agir de façon appropriée.

DANS UN ENVIRONNEMENT DE PLUS EN PLUS MONDIALISE, IL DEVIENT INDISPENSABLE D’ADAPTER LES DIRECTIVES A SES PROPRES BESOINS POUR GERER LA VARIABILITE DES DEMANDES.

DANS L’IT, LA FLEXIBILITE EST UN ENJEU DE TAILLE QUI REQUIERT UNE VISION DECLOISONNEE ET GLOBALE DU METIER.
L’équilibre entre la réduction des coûts et le maintien d’un niveau de services élevé, oblige les entreprises, pour faire face à ces pressions grandissantes, à réfléchir à des leviers organisationnels inter services. Configurées généralement en mode silo, les entreprises abordent les problèmes de façon réactive et n’obtiennent que des bénéfices ponctuels. Une approche Lean favorise, par contre, l’éradication des gaspillages et la réalisation permanente d’améliorations par la recherche des causes profondes et une attitude pro active.

ANALYSER LA VALEUR
La remise en question d’un flux de valeur par une analyse des processus internes, tant au niveau de la production (de biens ou de services) qu’au niveau administratif, participe à l’élimination des Muda (gaspillages). Une activité qui se doit d’être réalisée avec comme principal objectif la recherche de valeur pour le client, qu’il soit interne ou externe. La chasse aux gaspillages permet en effet d’agir simultanément sur la qualité, le temps et de facto les coûts. Ce triumvirat constitue l’essence même de l’amélioration continue et la clé d’un service compétitif dont le prix n’est plus fixé en fonction de la concurrence mais de façon objective par les ressources et l’énergie nécessaire à sa production (après éradication des gaspillages).

UNE RESPONSABILISATION DES ACTEURS
L’amélioration continue telle que présentée par le Lean repose sur un modèle de management inversé. Le manager intervient non plus de manière uniquement directive mais comme un coach en support de son équipe pour l’application de la stratégie d’entreprise. Chaque membre d’une équipe est considéré comme un travailleur du savoir car en prise directe avec les processus liés à son activité et par conséquent le mieux placé pour identifier les améliorations à apporter.

UNE DEMARCHE QUI S’EXPORTE
Dans le monde de l’industrie un grand nombre de sociétés internationales ont intégré avec succès les principes du Lean. Les gaspillages n’étant pas le seul fait des industries, l’IT et les entreprises de services peuvent à juste titre bénéficier des atouts du Lean. Pour cela il est impératif de ne pas considérer cette approche comme une mode passagère mais comme une philosophie de travail qui s’inscrit dans une démarche à long terme au service du client. L’optimisation de la production par l’élimination des tâches inutiles restitue à l’entreprise une capacité à se concentrer sur la création de valeur. Le Lean contribue ainsi à la délivrance du service souhaité où et quand le client le désire et ce au meilleur prix.
20 février 2009

Par Paul Gette, Consultant en Management Lean, Fujitsu Services, société de Service du 3ème Groupe Informatique mondial spécialisée dans la conception, le développement et la mise en œuvre de systèmes et services IT. L’entreprise est présente sur l’ensemble du territoire.
 
www.fujitsu-siemens.fr

29 janvier 2009

Pilotage de la performance des systèmes d'information : le besoin de performance

Des préoccupations nouvelles pour les entreprises à l’origine de défis inédits pour la Direction des Systèmes d’Information (DSI) :

Des marchés de plus en plus concurrentiels, la mondialisation des économies, une pression des actionnaires, un environnement légal contraignant sont autant de paramètres à prendre en compte dans le contexte de crise actuel pour traduire la vision d’entreprise et orienter la stratégie : aux objectifs traditionnels de croissance des entreprises s’ajoutent désormais des objectifs de création de valeur, d’alignement stratégique et d’agilité.

Le système d’information, support essentiel au fonctionnement des activités de l’entreprise, subit les effets des inflexions stratégiques de l’entreprise. Regroupements et/ou cessions d’activités contribuent à modifier le périmètre d’activité des entreprises et exigent des systèmes d’information une grande souplesse pour intégrer de nouveaux éléments toujours à moindre coût.

La rapidité et la profondeur de ces changements ont cependant été trop rapides pour laisser le temps aux entreprises de mettre en place un suivi optimal des investissements et de valoriser leur système d’information en termes de contribution au business de l’entreprise.

Face à l’accroissement des dépenses informatiques, les Directions Générales souhaitent désormais comprendre les causes réelles de ces évolutions pour être en mesure d’en apprécier la pertinence ou non, d’autant que ces dernières années ont été marquées par deux tendances fortes : l’augmentation significative des investissements informatiques et la généralisation d’une organisation en mode projet associant Direction des Systèmes d’Information et Directions Métiers.

De même, les Directions Métiers souhaitent comprendre les montants de plus en importants, qui leur sont imputés, en faisant la part entre le volume des prestations demandées et l’évolution du coût unitaire de ces prestations, dont elles attendent qu’il reflète les gains de productivité de la Direction des Systèmes d’Information.

La mise en évidence de la productivité des systèmes d’information devient une nécessité pour toutes les directions, et tout particulièrement pour la Direction des Systèmes d’information qui, par exemple dans les négociations budgétaires, ne doit plus être « traitée » comme un simple centre de coûts, mais doit apparaître comme une entité opérationnelle, dont le budget est fonction à la fois de la demande et de la performance de la production correspondante.
Dès lors, la maîtrise des budgets et des coûts informatiques est la condition « sine qua non » à l’instauration d’un dialogue constructif entre Direction Général, Direction des Systèmes d’Information et Directions Métiers.

Mesurer et piloter la performance d’une Direction des Systèmes d’Information (car il n’est de performance sans mesure) constitue aujourd’hui un défi de taille pour le management !

Afin de comprendre, d'expliquer, d’anticiper, de simuler et de justifier les coûts informatiques et leur évolution, et donc par conséquent d’appréhender la productivité d’une Direction des Systèmes d’Information, la mise en place d’un contrôle de gestion informatique performant fondé sur une analyse de la valeur devient incontournable.

Serge MASANOVIC
VCM Conseil
www.vcm-conseil.fr