Pilotage de la performance des SI : analyse de la valeur
Selon l’AFNOR, l’analyse de la valeur est une « méthode de
compétitivité, organisée et créative, visant à satisfaire
l’utilisateur, par une démarche spécifique de conception, à la fois
fonctionnelle, économique et pluridisciplinaire : la valeur d’un
produit et/ou d’un service est une grandeur qui croît lorsque la
satisfaction du besoin augmente et/ou que le coût de ce produit et/ou
service diminue ».
D’un point de vue opérationnel,
l’analyse de la valeur se caractérise par l’évaluation systématique de
toutes les activités constituant les processus d’une organisation, dans
le but de réduire au juste nécessaire les consommations de ressources
et les coûts des produits et des services, tout en maintenant la
satisfaction des clients.
Comme toute organisation, la DSI met
en œuvre des moyens humains, matériels et financiers pour produire des
biens et/ou fournir des services. Elle doit veiller en permanence à ce
que le processus d'allocation de ses ressources présente le plus fort
potentiel de création de valeur. Pour ce faire, elle doit être en
mesure de produire des services efficaces et performants, de développer
son image auprès de ses clients (utilisateurs) et de rechercher des
gisements d’économie.
De quels moyens une DSI dispose-t-elle réellement pour mesurer et accroître la valeur créée ou perçue ?
Il est relativement aisé d’avancer, sans se tromper, que la mesure du
contentement des utilisateurs, comme la mesure de la qualité, passe par
des enquêtes de satisfaction et des contrôles qualité.
Les enquêtes de satisfaction portent principalement sur
l’appréciation des produits et/ou services mis à la disposition des
utilisateurs, sachant que la « performance » de ces produits et/ou
services est fortement liée à l'ensemble des fonctions et des
caractéristiques qu'ils auront aux yeux des utilisateurs.
De la même manière, les contrôles qualité apprécient à
posteriori la conformité d'un produit et/ou d’un service selon des
critères préétablis, qui renvoie à un (ISO) ou plusieurs référentiels
(ITIL, CobiT, CMMI) en vigueur au sein de la DSI.
Il est en revanche plus difficile de
mesurer les coûts de ces produits et/ou services ; et ce d’autant plus
qu’il n’existe pas de modèle « normalisé » de pilotage des coûts.
Le Total Cost of Ownership (TCO), qui exprime le coût
total annuel moyen d'un poste de travail dans son environnement
informatique, à partir de la définition de profils d’utilisation
(administratif, technique, commercial, VIP, etc.) et de la
comptabilisation des charges directes (équipements, exploitation,
communication, etc.) et indirectes (utilisateurs et indisponibilité), a
longtemps donné l’illusion d’être ce modèle de référence. Cet
indicateur est un indicateur purement comptable, qui ne fournit en
définitive aucune explication sur le processus de formation des coûts
et la mise en évidence des liens de cause à effets au travers des
activités (analyse du « comment »).
En opposition aux méthodes de
répartition des coûts par « sections homogènes », l’analyse ABC
(Activity Based Costing) propose de répartir ces coûts en fonction des
processus de la DSI : « Plan & Design – Implement – Manage ». La
méthode consiste, pour un processus donné, à choisir les unités d’œuvre
pertinentes pour chacune des activités du processus, afin d’obtenir un
modèle de calcul permettant d’analyser la performance du processus (en
faisant varier les hypothèses). De la même façon, de nouvelles clés
seront définies pour répartir les coûts des activités sur les produits
et/ou services de la DSI.
Les résultats obtenus deviennent des
outils efficaces et pertinents pour aider les décideurs à prendre des
décisions et réaliser des arbitrages relatifs au fonctionnement du
processus et à l’évolution des coûts des produits et/ou services. Dans
un deuxième temps, les impacts des décisions prises pourront être
suivis dans le temps, à l’aide d’indicateurs de performance définis par
rapport aux objectifs assignés aux processus. On parlera alors d’ABM :
Activity Based Management.
L’analyse ABC-ABM vise donc à répartir les charges de
structure et de fonctionnement d’une DSI sur ses processus et ses
activités, tout en créant un lien de causalité entre les postes de
dépenses et les produits et/ou services inscrit à son catalogue.
En conclusion, la confrontation des
mesures obtenues (satisfaction, qualité, coûts des produits et/ou
services) contribue à obtenir le niveau de valeur perçue par les
utilisateurs. L’analyse de cette valeur permet à la DSI de mesurer le
chemin qui lui reste à parcourir pour s’améliorer et optimiser ses
performances au quotidien, en termes de satisfaction, de coûts, de
qualité, de compétences…
Serge MASANOVIC
VCM Conseil
www.vcm-conseil.fr